En el mundo de las ventas, existen dos tipos principales de relaciones comerciales: transaccionales y consultivas. El primero está estrechamente vinculado a las operaciones de productos y servicios que son «mercancías», por lo que el usuario final encuentra pocas diferencias entre un proveedor y otro, tanto en especificaciones como en rendimiento. También hay una pequeña diferencia en los precios, siendo este último factor el que predomina en una decisión que generalmente toman los empleados de nivel medio o bajo dentro de un área específica, que suele ser la de compras. En el segundo tipo, hablamos de productos y servicios que pueden diferenciarse por sus diferentes características y, sin duda, por su rendimiento. El proceso de venta involucra a ejecutivos de alto nivel (CxO) de un área de usuario y/o de negocio, que normalmente recomiendan al área de compras que podría ser responsable de negociar y cerrar el proceso. El precio también es un factor, pero no suele ser el único. Los usuarios y/o las áreas de negocio consideran y analizan varios elementos en una matriz más o menos compleja, asignando una puntuación específica a cada componente para llegar a una clasificación que da como resultado la recomendación final para la adquisición de un bien o servicio que un comité puede analizar antes de que las áreas de compras den el paso definitivo.
Otra diferencia habitual entre las relaciones transaccionales y consultivas es que las primeras son relativamente rápidas y, por su naturaleza, establecen una relación efímera o «fantasma» entre el cliente y el proveedor. Insisto en esto porque es la única forma de verlo. En muchos casos, mantienen una relación tensa e incluso antagónica, que no busca el famoso «beneficio mutuo». Aun así, uno de ellos quiere obtener el mejor precio posible y el otro quiere pagar lo menos posible y librarse de la molestia y el trabajo de tratar con un vendedor.
En este entorno, es previsible que se produzca el «ghosting», ya que el interés de las partes se reduce a comprar y vender algo, y tan pronto como eso ocurre, el vendedor desaparece. Supongamos que ocurre algo con la entrega o el uso del producto o servicio, y el cliente busca al vendedor. En ese caso, nunca aparece, y si acaso, lo que responde a la llamada son los «whats» o el correo electrónico que le remite a un «centro de atención telefónica», algún área de asistencia o un plan de atención al cliente 1-800. De hecho, el cliente «se enfadará» o «se enfurecerá» sin darse cuenta de que la propia naturaleza de la relación y la operación impide al vendedor ayudarle en estas circunstancias. Al ser transaccional, de bajo precio y «mercantilizado», el proveedor se ve obligado a ser lo más eficiente posible, haciendo que el vendedor vaya de cliente en cliente vendiendo y creando áreas de servicio o atención al cliente «masivo» para hacer frente a los problemas que puedan surgir.
Por otro lado, en las relaciones consultivas características del mundo B2B, no debería haber relaciones «fantasma», ya que se busca establecer una relación de confianza y a largo plazo entre socios comerciales (nota: no entre cliente y proveedor) en la que haya un respeto entre los roles e intereses de cada una de las partes en la que ambos busquen de manera definida y con toda convicción el «win-win», de modo que en cada uno de los negocios que se cierran —que suelen ser muchos en el tiempo— esta relación en la que hay un ejecutivo de cuentas —que no es un vendedor— se encarga de ser el enlace entre el cliente y su socio comercial para canalizar las necesidades de nuevos productos o servicios, o los problemas que puedan surgir, siendo responsable de llevarlos a su organización y de conseguir que los recursos de los que se ha encargado proporcionen la solución requerida.
El cliente quiere mantener siempre cerca a su ejecutivo de cuentas porque le ayuda a pensar en el futuro, planificar sus necesidades y resolver problemas, convirtiéndose a menudo en un asesor de confianza para el director de informática y otros directivos de la organización. Una vez más, la propia naturaleza de la relación define el papel del socio comercial. Si existe una relación respetuosa, que busca el beneficio mutuo, que permite al proveedor de un producto o servicio obtener un rendimiento saludable y a quienes lo reciben la calidad, la ejecución y el servicio adecuados, entonces pueden disfrutar de una relación sin «fantasmas».
Cuando decimos «¡No más fantasmas!» (no más fantasmas), nos referimos a que, a la hora de elegir u ofrecer elementos vitales para el funcionamiento de una empresa, como la elección de un EOS Sistema de Operación Empresarial), tanto los clientes, desde pymes hasta grandes corporate, compañías globales e instituciones gubernamentales, deben buscar un socio comercial que tenga las capacidades técnicas para entregar el bien o servicio en cuestión, pero sobre todo que tenga en su ADN la convicción de construir una relación a largo plazo y proporcionar al cliente todas las personas, procesos y capacidad de ejecución para satisfacer y, por qué no decirlo, superar las expectativas del cliente. Del mismo modo, el socio comercial potencial debe elegir clientes que tengan la misma convicción de desarrollar y mantener una relación constructiva a largo plazo, dedicando los recursos necesarios para alcanzar los objetivos acordados y apoyar el desarrollo de la estrategia comercial definida.
Carlos Allende
Director general LOVIS
