Inteligencia humana aplicada a la variabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA) de la cadena de suministro.
En el competitivo entorno empresarial actual, la optimización del inventario es una palanca estratégica para acelerar el valor de la empresa y mejorar la rentabilidad para los accionistas. Las organizaciones con mejor rendimiento reconocen que minimizar el exceso de inventario y mejorar al mismo tiempo los niveles de servicio se traduce directamente en una mejora del flujo de caja, una reducción del riesgo operativo y un aumento de la rentabilidad.
Cuando se analizan las empresas de fabricación, distribución y venta al por menor, pocas se dan cuenta de la importancia de la valoración de las existencias y su proporción con respecto a las ventas a la hora de evaluar la salud operativa y financiera de una empresa. Las organizaciones líderes suelen aspirar a ratios de existencias sobre ventas del 10 % al 15 % y mantienen una cobertura media de existencias de entre 1,5 y 2,5 meses, dependiendo del sector y las características del producto. Por el contrario, las empresas con un rendimiento medio pueden tener entre tres y seis meses de inventario, lo que supone un bloqueo de capital circulante mucho mayor del necesario. Las tensiones derivadas de la variabilidad de la demanda, la incertidumbre, la complejidad del suministro y la ambigüedad nos llevan a sobreproteger nuestras existencias. Sin embargo, el capital circulante adicional necesario para aumentar el inventario tensiona el flujo de caja y reduce tanto la capacidad financiera como la operativa.
Todo el mundo da por sentado que reducir el inventario disminuirá nuestra capacidad para responder a los cambios en la demanda. La clave está en utilizar el enfoque correcto para mejorar el servicio al cliente y, al mismo tiempo, reducir el inventario y los plazos de entrega. La solución comienza con el análisis de los datos operativos históricos para comprender lo que realmente ha sucedido en los últimos tiempos. Al aprender de estos comportamientos históricos, podemos identificar los parámetros óptimos para las decisiones de adquisición, fabricación y distribución.
Este enfoque contraintuitivo aborda lo que realmente ha sucedido, teniendo en cuenta las condiciones VUCA. Por el contrario, los sistemas MRP y ERP heredados se basan en una demanda y unos calendarios de producción estables y predecibles. Como resultado, el esfuerzo por lograr el «justo a tiempo» a menudo conduce a mantener el inventario «por si acaso».
El modelo Supply Chain Net Flow tiene éxito al establecer reservas de inventario en etapas clave de la fabricación. Estas reservas distribuyen la presión del cumplimiento de forma adecuada en puntos específicos. Por ejemplo, consideremos un fabricante de productos electrónicos de consumo con una compleja lista de materiales que abarca múltiples etapas de montaje. En lugar de almacenar grandes cantidades de productos terminados, la empresa coloca reservas de inventario en las etapas de submontaje y componentes. Si un componente crítico sufre retrasos inesperados en la entrega, el colchón garantiza que los subensamblajes puedan continuar sin interrupciones, manteniendo el flujo de producción y satisfaciendo los pedidos de los clientes. El modelo es más eficaz cuando se utiliza con listas de materiales de cinco a nueve niveles, o más, en comparación con las listas de materiales tradicionales de tres niveles.
Una vez definidos los elementos almacenados, podemos proceder al análisis de datos. Los datos clave para el procesamiento analítico del lado de la oferta son las órdenes de compra, las órdenes de fabricación, las recepciones de inventario, las transferencias y el tiempo real transcurrido desde la realización del pedido hasta su cumplimiento. En el lado del consumo, analizamos las órdenes de venta, el consumo de componentes de órdenes de fabricación, las órdenes de consumo interno y las transferencias de inventario, y se pueden incorporar previsiones de ventas para incluir el comportamiento previsto de la demanda futura.
La fase operativa requiere todas las órdenes abiertas de aprovisionamiento, fabricación, ventas, consumo de fabricación y consumo interno. También requiere transferencias de inventario, listas de materiales actuales, rutas de proceso e inventario disponible. El panel de control de planificación del suministro destaca las órdenes que requieren una acción inmediata, lo que puede parecer abrumador al principio. Una vez que los equipos de aprovisionamiento y fabricación han realizado estas órdenes y programado su cumplimiento, las operaciones se estabilizan y el estrés disminuye. Este sistema de amortiguación ayuda a mejorar el servicio al cliente y a mantener unos niveles de inventario óptimos.
El informe de exceso de inventario muestra todos los artículos y almacenes con niveles superiores a los requisitos. Estos artículos no deben adquirirse hasta que sus niveles alcancen el rango de reposición. Esta es la fuente de la reducción de inventario sin poner en peligro las capacidades de cumplimiento.
Hemos observado reducciones simultáneas de inventario de entre el 26 % y el 70 %, reducciones de plazos de entrega de entre el 22 % y el 85 %, y mejoras en el servicio al cliente de entre el 13 % y el 54 %. Por ejemplo, ayudamos a una empresa de alimentos y bebidas con una facturación anual de 120 millones a reducir su inventario medio de 20 millones (cuatro meses con un margen bruto del 50 %) a 10 millones. Esto mejoró el servicio al cliente hasta alcanzar un 98,3 % de pedidos entregados completos y a tiempo. El proceso de implementación duró cuatro semanas. Tres meses después, la empresa había recuperado 10 millones en efectivo. Con un coste medio ponderado del capital del 16 %, esto representa unos beneficios netos adicionales de 1,6 millones al año.
La integración de la tecnología Supply Chain Net Flow con su sistema MRP/ERP heredado es un proceso estructurado diseñado para funcionar sin interrupciones y generar valor rápidamente. Las siguientes fases a nivel ejecutivo ayudan a garantizar un camino claro hacia el éxito y duran entre 2 y 4 semanas.
El primer paso es realizar una evaluación con su director de operaciones, el responsable de la cadena de suministro y su director general, para comprender la relevancia estratégica de Supply Chain Net Flow para su organización. Una vez que comprendemos las necesidades, los problemas, las implicaciones y la situación actual, trabajamos con sus equipos para ayudarles a preparar las plantillas para recopilar los datos que se van a compartir, lo cual es un proceso sencillo.
A continuación, utilizando estos datos, configuramos una instancia LOVIS para procesarlos y preparamos la configuración inicial para usted. Tras ejecutar los análisis, podrá visualizar los resultados iniciales e identificar oportunidades de mejora tempranas. La integración completa mediante las API LOVIS o a través de interfaces de exportación/importación, y la puesta en marcha le permiten procesar millones de transacciones para miles de artículos e instalaciones cada día.
Nuestro equipo de expertos en Supply Chain Net Flow acompañará a su equipo de cadena de suministro para aprovechar al máximo esta tecnología tan avanzada y ayudarle a mantener el rumbo cuando la tentación de volver a las antiguas prácticas de MRP/ERP le empuje con fuerza. Entendemos que adoptar nuevos procesos y cambiar rutinas establecidas puede ser un reto. Por eso ofrecemos un apoyo integral para la gestión del cambio durante toda la transición, incluyendo formación interactiva, talleres prácticos y coaching continuo para sus equipos. Trabajamos en estrecha colaboración con las partes interesadas clave a todos los niveles para comunicar las ventajas, abordar las preocupaciones y garantizar que todos se impliquen en el proceso.
Los factores clave para el éxito incluyen el patrocinio ejecutivo, el compromiso de su equipo de cadena de suministro y la disposición a actuar según la información proporcionada por el sistema. Con un enfoque colaborativo, estos pasos permiten una transición fluida y eficaz, así como una rápida obtención de valor.
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