Cuando era niño, mi padre me enseñó que Sencillez hermosa. Durante la mayor parte de mi vida, he intentado que mis pensamientos y acciones sigan este principio. Por supuesto, al principio no apreciaba el verdadero significado de Sencillez y, en muchas ocasiones, optaba por la complejidad.

Las acciones de las personas y lo que vi, sentí y escuché ayudaron a mi mente a desarrollarse y apreciar la verdadera belleza de Sencillez. Algunas grandes mentes nos mostraron a mí y a otros cómo alcanzar Sencillez, dejando a muchos con la frase: «¿Por qué simplificarlo si puedo complicarlo?».

Esas grandes mentes eran grandes maestros; me enseñaron lo que no quería hacer y, lo más importante, por qué.

Cuando fundé DynaWare, Robert, el director de sistemas de uno de mis primeros clientes, me enseñó una gran lección. Era una figura muy respetada en la empresa (porque dedicaba muchas horas a «lo suyo» y, de vez en cuando, presentaba informes que se utilizaban para tomar decisiones muy importantes). Casi nadie entendía el nuevo campo del software informático, y los que lo hacían eran considerados genios, y lo eran.

Cuando Robert presentó los resultados de su informe, explicó lo que había hecho, pero nadie lo entendió, aunque todos lo elogiaron. Esto reforzó en su mente la idea de que la complejidad era muy valiosa, por lo que aumentó la complejidad de sus informes y presentaciones, sin darse cuenta de que estaba reduciendo su productividad y bienestar cada día.

Al mismo tiempo, los altos directivos mantuvieron su creencia de que los ordenadores eran para genios y que «nunca iban a entenderlos». Aceptaron que tal complejidad era inherente a «esa cosa» sin darse cuenta de que estaba perjudicando los procesos empresariales y la rentabilidad.

Unos años más tarde, la organización sufrió problemas financieros, por lo que contrató a una consultora de productividad para averiguar por qué. La empresa encontró varios «no sistemas» desconectados que hacían la vida imposible a los usuarios. No existía un proceso único de principio a fin y los datos tenían que volver a procesarse para intentar crear información útil.

Se eliminaron algunos puestos, entre ellos el de Robert. Recuerdo su expresión de total incredulidad; simplemente no podía entender por qué lo despedían, sobre todo cuando había superado las expectativas de sus jefes. Semanas más tarde, también fueron despedidos el director general y el director financiero. Ellos tampoco podían creerlo, «sabían» que los ordenadores eran complejos y confiaban en los expertos para que hicieran «su trabajo».

Por el contrario, recuerdo haber visitado la oficina de mi padre. Era vicepresidente de una filial mexicana de una empresa de la lista Fortune 100 y el área responsable de los sistemas informáticos se llamaba Procesos y Sistemas. Estos detalles marcan la diferencia: primero los procesos, luego los sistemas.

En ese momento, estaba a mitad de carrera de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Tecnológico de Monterrey, trabajando a tiempo parcial desarrollando software y enseñando programación informática en su instituto.

Se llevaron a cabo nuevas evaluaciones matemáticas utilizando exámenes generados y calificados por ordenador. Había un límite de 60 minutos, y por cada minuto adicional se restaba una centésima de punto. El director de sistemas y su equipo desarrollaron un sistema de tres ordenadores Apple II conectados mediante cables serie de 9 pines.

El primer ordenador registraba la hora de inicio y enviaba los datos al segundo, que los grababa y compartía con el tercero para su posterior lectura. El tercer ordenador calificaba el examen y calculaba los minutos adicionales que había empleado el estudiante. Cada vez que los ordenadores uno y tres colisionaban (al enviar, guardar y recuperar datos simultáneamente del ordenador dos), el sistema se bloqueaba y era necesario reiniciarlo, con la consiguiente pérdida de datos y tiempo. No funcionaba.

Me preguntaron si había una solución alternativa, respondí que sí y me comprometí a ponerla en marcha en tres meses. Me centré en el proceso: registrar y leer la hora de entrada hacía que el proceso fuera demasiado complejo para la tecnología disponible en aquel momento. Era 1983.

Para simplificarlo, mi solución consistió en dar una nota inicial al final del examen, realizar un proceso de recopilación al final del día y publicar las notas definitivas a la mañana siguiente. Mi idea fue aceptada. Creé una solución completamente nueva en menos de un mes. Huelga decir que los expertos que complicaron el proceso se mostraron molestos con mi sencilla solución.

«No es justo», dijeron, «el objetivo era resolver el reto tal y como se había definido». No lo entendieron. El verdadero objetivo era satisfacer la necesidad de una manera fiable. Al combinar el análisis y el diseño de procesos de ingeniería industrial con el pensamiento sistémico, la solución quedó clara. Escribir el código fue un gran reto, pero se había eliminado un enorme obstáculo innecesario.

Aprendí de primera mano por qué el software empresarial se diseña para ser complejo. Sigue un punto de vista o «weltanschauung», como lo llamaban Cecil Rhodes y Peter Checkland. Muchos diseñadores y creadores de software empresarial aceptan la complejidad para mantener su aureola de genios, y ambas partes la refuerzan hasta que la organización alcanza un punto de ruptura y todo se derrumba.

Sencillez nuestra «cosmovisión», algo que nuestra nueva declaración de misión deja claro: «... software empresarial fiable y fácil de usar...».