A lo largo de más de 30 años de experiencia, he tenido el privilegio de trabajar en puestos ejecutivos para empresas como IBM, HP, UNISYS, MICROSOFT y AT&T, en todas ellas desarrollando funciones relacionadas con las ventas para grandes empresas, corporaciones y entidades gubernamentales.
Todas ellas son empresas públicas. Deben cumplir el compromiso establecido con los accionistas cada trimestre, que generalmente se centra en métricas financieras como ingresos, beneficios, solvencia, eficiencia y ratios de rentabilidad.
Obviamente, dentro de la empresa, estos objetivos se traducen en metas específicas por división, línea de negocio, región y producto/servicio, que se vierten en la organización al nivel de los vendedores con los que tienen clientes en contacto directo. Normalmente, la definición de estos objetivos se realiza durante un proceso de planificación que puede durar varios meses, y que puede ser "descendente", basado en una descripción de los niveles ejecutivos que pretenden conseguir un resultado siguiendo sus compromisos, o "ascendente", teniendo en cuenta la situación del mercado, el feedback de la fuerza de ventas para definir la cifra agregada a la que se puede aspirar como organización, también es posible determinar los objetivos con una combinación de ambos.
Independientemente de la metodología utilizada, uno de los elementos cruciales para la fuerza de ventas como resultado de la planificación son los ingresos que deben generar. Una vez conocida esta cifra, se establecen toda una serie de indicadores conocidos como KPI (Indicadores Clave de Rendimiento), que deben estar alineados con la consecución de los objetivos y que se supervisarán periódicamente para conocer cuál es el rendimiento del equipo en un momento dado en comparación con lo que se pretende.
Hasta aquí, todo tiene sentido, y si las empresas pensaran en "Sencillez" como un lema o incluso como un valor, las cosas serían mucho más eficientes y eficaces. Por desgracia, cuanto más grande y compleja es la empresa, más inclinada está a medir más y más cosas. No bromeo -porque lo he visto- al decir que algunas empresas utilizan hojas de cálculo de cientos de líneas y columnas en las que plasman los indicadores de rendimiento que tienen que evaluar en reuniones trimestrales o semestrales, lo que se hace inmanejable, es humanamente imposible monitorizar cientos de manos que, por ser tantas, ya no son los indicadores críticos para el negocio y en muchos sentidos provocan un desdibujamiento de las actividades de algunas áreas al fundamentar su rendimiento en manos que no están alineadas con los objetivos fundamentales del negocio.
Por otro lado, tenemos el aspecto personal, todos tenemos metas y objetivos que podemos establecer tan rápidamente como cuando hacemos los propósitos de Año Nuevo, o podemos definirlos de forma más estructurada y comprometida, de modo que establezcamos el equivalente de los KPI de nuestro rendimiento.
Todos tenemos una serie de roles personales que desarrollamos cada día, como ser hijo, padre, corredor, golfista, inversor, directivo, cocinero, y áreas que debemos desarrollar o cuidar, como la salud, la espiritualidad, la responsabilidad social.
Muchos de nosotros establecemos objetivos para cada una de estas funciones. Por ejemplo: mejorar nuestra salud a lo largo del año puede ser un objetivo muy general, pero definir un plan para tener un IMC (índice de masa corporal) de 22, tener un 45% de músculo y un 12% de grasa corporal puede ser un conjunto de KPI demasiado complejo y difícil de controlar, que implique la compra de equipamiento específico para conseguirlo. Un KPI más sencillo y más fácil de observar es perder de 80 Kg a 70 Kg en los próximos 12 meses. A menos que seamos casi atletas, no necesitamos medir tantas cosas. En su lugar, contamos una que es la más importante y "automáticamente" implica mejorar las demás; conseguiremos el objetivo principal, que es mejorar nuestra salud.
Creo que tanto profesional como personalmente, debemos centrarnos en lo que importa, pensar en Sencillez como una forma de vida. Como directivos o propietarios de una empresa, debemos identificar las 3 ó 5 cosas que son fundamentales para llevar a nuestra organización al siguiente nivel. Podemos pensar en el estado de las existencias, en el envejecimiento de las cuentas por cobrar, en la reducción del endeudamiento o en cualquier otra cosa que repercuta directamente en el balance o en la cuenta de resultados. Esas 3 ó 5 cosas que todo el mundo en la organización entiende y puede relacionar con la forma en que su función o actividad repercute positiva o negativamente en la consecución de los objetivos, siendo éstas fáciles de medir y comprender, comprometiéndonos a publicarlas en toda la organización para que en todo momento sepamos dónde estamos parados.
Es inútil tener 100 indicadores que distraigan a las personas de sus obligaciones de generarlos, revisarlos, corregirlos, formatearlos y presentarlos, cuando podemos alcanzar los objetivos con un puñado de indicadores sencillos de obtener, optimizando el tiempo de nuestros equipos.
Carlos Allende
Director General LOVIS España
