A lo largo de más de 30 años de experiencia, he tenido el privilegio de ocupar puestos ejecutivos en empresas como IBM, HP, UNISYS, MICROSOFT y AT&T, desarrollando en todas ellas funciones relacionadas con las ventas para grandes empresas, corporaciones y entidades gubernamentales.
Todas ellas son empresas cotizadas. Deben cumplir con el compromiso establecido con los accionistas cada trimestre, que generalmente se centra en métricas financieras como ingresos, beneficios, solvencia, eficiencia y ratios de rentabilidad.
Obviamente, dentro de la empresa, estos objetivos se traducen en metas específicas por división, línea de negocio, región y producto/servicio, que se transmiten en la organización hasta el nivel de los comerciales, que son quienes tienen contacto directo con los clientes. Normalmente, la definición de estos objetivos se realiza durante un proceso de planificación que puede durar varios meses y que puede ser «descendente», basado en una descripción de los niveles ejecutivos que buscan alcanzar un resultado siguiendo sus compromisos, o «ascendente», teniendo en cuenta la situación del mercado y la información proporcionada por el equipo de ventas para definir la cifra global a la que puede aspirar la organización. También es posible determinar los objetivos con una combinación de ambos.
Independientemente de la metodología utilizada, uno de los elementos cruciales para la fuerza de ventas como resultado de la planificación es los ingresos que deben generar. Una vez conocida esta cifra, se establece toda una serie de indicadores conocidos como KPI (Key Performance Indicators), que deben estar alineados con la consecución de los objetivos y que se supervisarán periódicamente para comprender cuál es el rendimiento del equipo en un momento dado en comparación con lo que se busca.
Hasta ahora, todo tiene sentido, y si las empresas consideraranSencillezcomo un lema o incluso como un valor, las cosas serían mucho más eficientes y eficaces. Por desgracia, cuanto más grande y compleja es una empresa, más tiende a medir cada vez más cosas. No bromeo, porque lo he visto, cuando digo que algunas empresas utilizan hojas de cálculo de cientos de filas y columnas en las que recogen los indicadores de rendimiento que tienen que evaluar en reuniones trimestrales o semestrales, lo que se vuelve inmanejable, es humanamente imposible supervisar cientos de manos que, por ser tantas, ya no son los indicadores críticos para el negocio y, en muchos sentidos, provocan una confusión de las actividades de algunas áreas al basar su rendimiento en manos que no están alineadas con los objetivos fundamentales del negocio.
Por otro lado, tenemos el aspecto personal, todos tenemos metas y objetivos que podemos establecer tan rápidamente como cuando hacemos los propósitos de Año Nuevo, o podemos definirlos de una manera más estructurada y comprometida para fijarnos el equivalente a los KPI de nuestro rendimiento.
Todos tenemos una serie de roles personales que desarrollamos cada día, como ser hijo, padre, corredor, golfista, inversor, gerente, chef, y áreas que debemos desarrollar o cuidar, como la salud, la espiritualidad o la responsabilidad social.
Muchos de nosotros nos fijamos objetivos para cada una de estas funciones. Por ejemplo: mejorar nuestra salud a lo largo del año puede ser un objetivo muy general, pero definir un plan para tener un IMC (índice de masa corporal) de 22, un 45 % de músculo y un 12 % de grasa corporal puede ser un conjunto de KPI demasiado complejo y difícil de controlar, lo que implica la compra de equipos específicos para lograrlo. Un KPI más sencillo y fácil de observar es perder de 80 kg a 70 kg en los próximos 12 meses. A menos que seamos casi atletas, no necesitamos medir tantas cosas. En cambio, contamos una que es la más importante y que «automáticamente» implica mejorar otras; lograremos el objetivo principal, que es mejorar nuestra salud.
Creo que, tanto a nivel profesional como personal, debemos centrarnos en lo que realmente importa y considerar Sencillez una forma de vida. Como ejecutivos o propietarios de una empresa, debemos identificar las tres o cinco cosas que son fundamentales para llevar a nuestra organización al siguiente nivel. Podemos pensar en el estado de los inventarios, la antigüedad de las cuentas por cobrar, la reducción del endeudamiento o cualquier otro aspecto que afecte directamente al balance o a la cuenta de resultados. Esas tres o cinco cosas que todos en la organización comprenden y que pueden relacionarse con la forma en que su función o actividad influye positiva o negativamente en la consecución de los objetivos, siendo estas fáciles de medir y comprender, comprometiéndonos a publicarlas en toda la organización para que en todo momento sepamos dónde nos encontramos.
Es inútil tener 100 indicadores que distraigan a las personas de sus obligaciones de generarlos, revisarlos, corregirlos, formatearlos y presentarlos, cuando podemos alcanzar los objetivos con unos pocos indicadores sencillos de obtener, optimizando el tiempo de nuestros equipos.
Carlos Allende
Director general de LOVIS