Cuando era niño, mi padre me enseñó que lo sencillo es bello. Durante la mayor parte de mi vida, he intentado alinear mis pensamientos y acciones con este principio. Por supuesto, al principio no apreciaba el verdadero significado de Sencillez y, en muchas ocasiones, elegí el camino más complejo.
Las acciones de las personas, lo que vi, oí y sentí, ayudaron a mi mente a apreciar la verdadera belleza de Sencillez. Por un lado, grandes mentes me mostraron cómo alcanzar Sencillez. Por otro lado, algunos parecían guiarse por el principio de «¿por qué simplificarlo si puedo complicarlo?». Me mostraron lo que quería y lo que no quería y, lo más importante, por qué.
Cuando fundé DynaWare, Robert, el administrador de sistemas de uno de mis primeros clientes, me enseñó una gran lección. Era una persona muy respetada en la empresa porque dedicaba muchas horas a «lo suyo» y, de vez en cuando, presentaba informes que se utilizaban para tomar decisiones cruciales. Casi nadie entendía el nuevo campo del software informático, y los que lo hacían eran considerados genios, y lo eran.
Cuando Robert presentó los resultados de su informe, explicó lo que había hecho, pero nadie lo entendió, aunque todos lo elogiaron. Esto reforzó la idea de que la complejidad era muy valiosa, por lo que aumentó la complejidad de sus informes y presentaciones sin darse cuenta de que estaba reduciendo su productividad y bienestar día a día.
Al mismo tiempo, los altos directivos mantuvieron su creencia de que los ordenadores eran para genios y que «nunca iban a entenderlos». Aceptaron que tal complejidad era inherente a «esa cosa» sin darse cuenta de que estaba perjudicando los procesos empresariales y la rentabilidad.
Unos años más tarde, la organización sufrió problemas financieros, por lo que contrató a una consultora de productividad para determinar el motivo. La empresa encontró varios «no sistemas» desconectados que hacían la vida imposible a los usuarios. No existía un proceso empresarial único de principio a fin, y los datos tenían que volver a procesarse para intentar crear información útil.
Se eliminaron algunos puestos, entre ellos el de Robert. Recuerdo su expresión de total incredulidad; simplemente no podía entender por qué lo despedían, sobre todo cuando había hecho todo lo posible por superar las expectativas de sus jefes en materia de complejidad. Semanas más tarde, también fueron despedidos el director general y el director financiero. Ellos tampoco podían creerlo. Sabían que los ordenadores eran complejos y confiaban en los expertos para hacer su trabajo.
Por el contrario, recuerdo haber visitado la oficina de mi padre. Era vicepresidente de una filial mexicana de una empresa de la lista Fortune 100 y el área responsable de los sistemas informáticos se llamaba Procesos y Sistemas. Estos detalles marcan la diferencia: primero los procesos, luego los sistemas.
En ese momento, estaba a mitad de carrera de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Tecnológico de Monterrey, trabajando a tiempo parcial desarrollando software y enseñando programación informática en su instituto.
Se realizaron nuevas pruebas de matemáticas utilizando exámenes generados y calificados por ordenador. Había un límite de 60 minutos y se restaba una centésima de punto por cada minuto adicional. El director de sistemas y su equipo desarrollaron un sistema de tres ordenadores Apple II conectados mediante cables serie de 9 pines.
El primer ordenador registraba la hora de inicio y enviaba los datos al segundo ordenador, que los grababa y compartía con el tercero, el cual leía los datos más tarde. El tercer ordenador calificaba el examen y calculaba los minutos adicionales que había empleado el estudiante. Cada vez que los ordenadores uno y tres colisionaban (al enviar, guardar y recuperar datos simultáneamente del ordenador dos), el sistema se bloqueaba y era necesario reiniciarlo, con la consiguiente pérdida de datos y tiempo. No funcionaba.
Me preguntaron si había una solución alternativa. Respondí que sí y me comprometí a tenerla en funcionamiento en tres meses. Me centré en el proceso: registrar y leer la hora de entrada complicaba demasiado el proceso para la tecnología disponible. Era 1983.
Para simplificarlo, mi solución consistió en dar una nota inicial al final del examen, realizar un exhaustivo proceso de recopilación durante el día y publicar las notas definitivas a la mañana siguiente. Mi idea fue aceptada. Creé una solución completamente nueva en menos de un mes. Huelga decir que los expertos que complicaron el proceso se mostraron molestos con mi sencilla solución.
«No es justo», dijeron, «el objetivo era resolver el reto tal y como se había definido». No lo entendieron. El verdadero objetivo era satisfacer las necesidades del cliente de forma fiable. Al combinar el diseño de procesos de ingeniería industrial con el pensamiento sistémico, la solución quedó clara. Escribir el código supuso un reto importante, pero se había eliminado un enorme obstáculo innecesario.
Aprendí de primera mano por qué el software empresarial se diseña para ser complejo. Sigue un punto de vista o «weltanschauung», como lo llamaban Cecil Rhodes y Peter Checkland. Muchos diseñadores y creadores de software empresarial aceptan la complejidad para mantener su aureola de genios, y ambas partes la refuerzan hasta que la organización alcanza el punto de ruptura y todo se derrumba.
Sencillez nuestra «cosmovisión», algo que queda claro en nuestra declaración de intenciones: «Ofrecer soluciones potentes y sencillas a problemas empresariales complejos».
Rafael Funes
Presidente de LOVIS